Groeikernen bij TNO

Het is begin 2006. De industrie in Nederland is net bekomen van de eerste crisis in het Millennium. Vooral de regio rondom Eindhoven met veel high tech bedrijven heeft het flink te verduren gehad. Ook de organisatie waar ik werkzaam ben – TNO Industrie & Techniek met vestigingen in Eindhoven, Delft en Apeldoorn – heeft te maken gehad met aanhoudende slechte financiële resultaten. Deze dwingen ons afscheid te nemen van 35 medewerkers in het primaire proces en 65 medewerkers bij de Stafafdelingen en Ondersteunende Diensten (op een totaal van 1200 medewerkers). Het is de eerste keer in de ruim 70-jarige geschiedenis van TNO dat binnen één onderdeel zoveel medewerkers ontslag krijgen.

Human Resource Development

De directie van dit onderdeel (waar ik de portefeuille Human Resource Development, HRD, onder mijn hoede heb) is reeds eind 2004 begonnen met het maken van plannen om dergelijke ingrepen in de toekomst te kunnen voorkomen. Centraal thema daarbij is dat er een positief perspectief geschetst kan worden. Primair voor de (achtergebleven) medewerkers, maar ook voor de externe omgeving zoals bijvoorbeeld de overheid, maar ook industriële partijen. De overheid is voor TNO om twee redenen een belangrijke partij. Allereerst als de verstrekker van funding om innovatie mogelijk te maken, maar daarnaast ook als betalende opdrachtgever. TNO is voor industriële partijen van belang, omdat samen met een organisatie als TNO het gemakkelijker is te innoveren en te vernieuwen en zo beter de toekomst in te kunnen.

Groeikernen

Na consultatierondes binnen de eigen organisatie, maar ook met klanten, koos de directie er destijds voor om met zogeheten groeikernen te gaan werken. Dat is niet zo eenvoudig in een omgeving waar innovatie en gedreven onderzoekers de belangrijkste kenmerken zijn. Iedereen is gepassioneerd voor zijn eigen deelstuk. Echter: innovatie is ook risicovol en niet alles wordt een succes. De directie zette primair in op de deelstukken die het meest kansrijk leken en maakte de keuze om een viertal deelstukken als zogeheten groeikern te kwalificeren.

Deze keuze was de uitkomst van een strategisch proces, waarbij werd gekeken welke technologieontwikkeling kansrijk zou kunnen zijn. Kansrijk in de zin van onderscheidende, unieke technologie, maar ook vanuit de invalshoek van geïnteresseerde klanten en partners. Belangrijkste toetspunt was de vraag of met de ontwikkelde technologie versneld problemen van opdrachtgevers opgelost zouden kunnen worden. Vanuit HRD-perspectief was de vraag van belang, waar we als organisatie de meeste toptalenten bij elkaar hadden en hoe goed leiderschap in de diverse deelgebieden ontwikkeld was.

Uiteindelijk leidde dit tot de keuze voor een viertal technologiegebieden, die de directie bestempelde als groeikernen. Bij de selectie van deze vier gebieden waren bewust veel groepen van medewerkers betrokken. Voor de hand liggend was om de doelgroep managers mee te nemen in dit proces, evenals de mensen die verantwoordelijk waren voor de externe klanten. Maar ook de groep Young Potentials kreeg een rol in het proces, evenals een groepje informele leiders. Afgezien van de uiteindelijke keuze van de groeikernen was ook de selectie van de trekkers een verantwoordelijkheid van de directie.

Speelruimte, vertrouwen en aantrekkingskracht

De groeigebieden kregen een status aparte. Te beginnen extra budget om creatief te kunnen vernieuwen. Maar ook de vrije hand om talent aan te trekken. En daarnaast veel aandacht in positieve zin; er werd veel over gecommuniceerd binnen de organisatie. De afspraak met de directie was dat de groeikernen twee jaar de gelegenheid zouden krijgen om te komen tot verrassende innovaties en/of toepassingen. In die periode vond er wel regelmatig overleg plaats tussen de directie en de respectievelijke trekkers, maar hoefde er niet uitgebreid gerapporteerd te worden.

Tussentijds was merkbaar dat medewerkers graag bij zo’n groeikern wilden werken. Belangrijkste factor was dat deze groeikernen werden geassocieerd met het idee van een omgeving, waar het accent lag op het samen werken aan iets nieuws, iets verrassends. Oftewel, tegemoetkomend aan de redenen waarom men ooit gekozen had voor TNO als werkgever.

Evaluatie en lessons learned

Na twee jaar vond de evaluatie plaats. Dit werd gedaan door de directie samen met de trekkers. De slotconclusie was dat twee van de vier groeikernen de verwachtingen hadden waargemaakt. Beide hadden toepasbare applicaties opgeleverd, die voorzagen in concrete behoeften van externe partijen. Er was sprake van tevreden klanten en medewerkers. Bij de andere twee groeikernen was dat (nog) niet het geval.

Waar zat het verschil? Uiteindelijk bleek de kwaliteit van de trekkers bepalend te zijn. In de succesvolle groeikernen bleken trekkers benoemd te zijn, die vanaf het begin scherp letten op de teamsamenstelling en hierbij geen concessies deden aan de kwaliteit. Verder investeerden deze trekkers vanaf het begin in een groepscultuur waar vertrouwen en fouten mogen maken belangrijke elementen waren. Ook waren deze trekkers sterk extern gericht.

Bij de twee minder succesvolle groeikernen waren de trekkers meer conservatief en traditioneel. Er werd uitgegaan van de usual suspects en daardoor was er vrijwel geen ruimte voor fris bloed en nieuwe inzichten. De leiderschapsstijl kon men meer typeren als gericht op voorzichtigheid en control. Daarnaast een sterke interne oriëntatie.

De directie heeft de succesvolle groeikernen de ruimte gegeven om zich verder te ontwikkelen. Tot op de dag van vandaag zijn dit belangrijke en tot de verbeelding sprekende onderdelen van TNO. Ze hebben de financiële crisis van 2008 en de jaren daarna goed doorstaan.

Perspectief aan de horizon

De trekkers van de minder succesvolle groeikernen hebben andere functies aangeboden gekregen en één daarvan heeft zich alsnog ontwikkeld tot een manager op een behoorlijk niveau binnen TNO. Grootste winstpunt was echter dat de keuze om sommige deelstukken er uit te lichten het gevoel opleverde bij medewerkers, dat na een aantal sombere jaren er weer perspectief aan de horizon gloort.

Will Janssen, voormalig directeur Human Resource Development bij TNO Industrie & Techniek. Consultant strategisch Human Resource Management bij Mus Legro Consultancy. Auteur van het boek ‘Silly Talks, een aantal gezichten van HR’. Dit boek is in beperkte oplage verschenen in 2014. Will Janssen blikt hierin terug op zijn loopbaan bij KPN en bij TNO. Hij beschrijft de ontwikkeling van het vakgebied HR in deze periode en geeft een overzicht van relevante publicaties op het gebied van leiderschap en HR.