HR Strategie Magazine

Toezichthouders willen risico’s beperken en leggen meer nadruk op controle. Op het eerste gezicht een logische reactie op de vele crises die de afgelopen periode in het nieuws kwamen. Een toename van externe controle zet organisaties echter aan tot bovengemiddeld gebruik van regels en voorschriften. Professionals hebben te maken met uitdijende administratie en moeten vaker verantwoording afleggen. Dit leidt tot centralisatie en meer macht naar de top van de organisatie.

Risico’s nemen en het beheersbaar maken ervan vraagt toezicht op afstand dat ruimte geeft aan bestuurders, en geen standaard oplossingen oplegt voor complexe problemen. Risico’s zullen er altijd blijven en het is belangrijk om een cultuur te bevorderen waar fouten gemaakt mogen worden. Waar missers besproken worden en gezien worden als problemen die kunnen worden opgelost. In een cultuur waarin fouten direct bestraft worden ontstaat namelijk de neiging om de schuld bij een ander neer te leggen. Dat vraagt om toezichthouders en bestuurders die niet méér gaan controleren en bepalen, maar juist minder.

HR-strategie

Het geven van vertrouwen, het delegeren van verantwoordelijkheid en het vergroten van de capaciteit van een professional om klantgericht te werken en te innoveren, staat bij veel bedrijven in de HR strategie centraal. Dit betekent het nemen van risico’s, het durven maken van fouten, snel kunnen en mogen handelen en het opzoeken van grenzen. Dit vertaalt zich voor HR in de populaire thema’s als talentmanagement, positieve psychologie, flexibilisering van werk en sociale innovatie.

HR kan in een vroeg stadium organisatiedissonantie herkennen, adviseren over maatregelen en inzicht geven in de mogelijke effecten daarvan. Zo heeft een bestuurder de mogelijkheid om de alternatieven te overwegen en juiste besluiten te nemen.

Hierbij gaat het om vragen als:

• hoe kun je reageren bij groei en bij reductie?
• wat zijn, gezien de fase van organisatieontwikkeling en de kenmerken van het bedrijf en de omgeving, mogelijkheden om te reageren?
• wat betekent de organisatiedissonantie voor de organisatiestructuur, de systemen, het leiderschap en de teams?

Maatregelen op het gebied van organisatiestructuur en -cultuur worden veel genomen in reactie op crises. Ze worden ook ingezet tijdens goede economische condities.
Voor de medewerkers impliceert een reorganisatie vaak een lange periode van onzekerheid en stress. Medewerkers met veel talent en ervaring zijn meestal de eersten die vertrekken tijdens een reorganisatie.

Ingrepen organisatiestructuur

Standaard ingrepen op het gebied van de organisatiestructuur zijn:

• wijzigen topstructuur
• samenwerking zoeken of fuseren met andere organisaties
• diensten of producten uitbesteden of overnemen
• opheffen van diensten
• verwijderen managementlagen
• diensten vervangen door ICT-oplossingen en de medewerkers die het werk voorheen deden ontslaan
• efficiency en productiviteit verhogen.

Een direct gevolg van ingrepen op de organisatiestructuur is een sterke focus op de interne organisatie. Bij het inzetten en wijzigen van structuur is er tijd nodig (een half jaar tot twee jaar) om mensen op te leiden, in te werken, de werkprocessen te optimaliseren en oplossingen te vinden voor problemen die ontstaan in de nieuwe opzet. Het blijkt immers pas na een inwerkperiode of medewerkers die geplaatst zijn in nieuwe functies daar ook passen. Het duurt echter jaren voordat er een nieuwe ‘informele’ structuur ontstaat. Dat is de manier van werken zoals die uitgevoerd wordt in de praktijk. Als het aankomt op formele structuur voeren mensen niet altijd de taken uit zoals ze dat behoren te doen. Ze volgen niet alle geldende regels, procedures en routines noch nemen ze altijd beslissingen waartoe ze wel de autoriteit hebben.

De organisatiestructuur wordt vaak overschat en gezien als een scheppende voorwaarde, terwijl een nieuwe structuur voor een crisis zorgt als deze niet past bij de identiteit en de ontwikkelingsfase van de organisatie.

Ingrepen organisatiecultuur

Standaard ingrepen op het gebied van organisatiecultuur zijn:

• werven van medewerkers met andere competenties of een hoger opleidingsniveau
• nieuwe eisen stellen aan de huidige medewerkers
• vaste medewerkers moeten solliciteren naar de eigen of gewijzigde functies
• training in vaardigheden die nodig zijn in de nieuwe organisatie.

Interventies in de organisatiecultuur gaan ervan uit dat een organisatie effectiever zal functioneren als mensen andere opleidingen hebben gevolgd en andere ervaring meebrengen. We weten echter niet of mensen ander gedrag zullen laten zien in de toekomst. Hoe een organisatie functioneert is afhankelijk van het gedrag dat mensen op het werk laten zien en van andere externe en interne factoren zoals marktontwikkelingen, strategie, financiën, productontwikkeling, leiderschap en samenwerking.

Bij ingrepen op het gebied van gedrag zien we vaak dat medewerkers een bepaalde richting opgelegd krijgen. Veranderingen op het gebied van normen, waarden en gedrag zijn echter uiterst moeilijk door te voeren en de kans op verandering is gering als mensen een verandering opgelegd krijgen.

Talenten van een scheikundeleraar

Laten we het vaste scenario van de standaard maatregelen op het gebied van structuur en cultuur eens toepassen op de Amerikaanse serie Breaking Bad. Walter White, een Amerikaanse scheikundeleraar, heeft de diagnose van een inoperabele tumor en begint, samen met zijn voormalige leerling Jesse Pinkman, aan de productie van de harddrug crystal meth. Met de opbrengst wil hij de toekomst van zijn familie veilig stellen. Een aimabele hoofdpersoon, die altijd een voorbeeldige leraar en huisvader is geweest, maar die, nu de omstandigheden ingrijpend veranderen, het slechte pad op gaat.

Het vaste scenario

Stel dat het aantal drugsdoden door meth plotseling explosief is gestegen dan wordt de directie van de narcoticabrigade hiervoor verantwoordelijk gesteld. De minister eist maatregelen. En wat gebeurt er dan?

1. Ontslag van de directie.
2. Opzetten van een nieuwe organisatiestructuur.
3. Verplichte training in het adequaat uitwisselen van informatie tussen de brigades.
4. Opzetten nieuwe afdeling ICT t.b.v. de analyse van big data.
5. Onderlinge visitatie.
6. Opleveren wekelijkse rapportages aan de toezichthouder over de gevolgde aanpak.
7. Maatregelen die de brigade wil treffen om de misstand aan te pakken moeten voorgelegd worden aan de minister en aan de toezichthouder voordat ze uitgevoerd kunnen worden.

Ondertussen doet het ondergrondse netwerk van de drugsdealers goede zaken, gaat samenwerken met andere landen en zet nieuwe meth-labs op. En inspecteurs die door innovatieve nieuwe werkwijzen werkelijk dicht op het drugsnetwerk komen, en dit mogelijk kunnen oprollen (ik noem een vergelijking met Sherlock Holmes, voor de liefhebber) nemen ontslag omdat ze wekelijks rapporten moeten schrijven, verantwoording af moeten leggen en geen ruimte hebben om zelfstandig professioneel te handelen. Of ze besluiten vervolgens, vanwege een inoperabele tumor, om ook maar in de drugshandel te stappen.

Marianne Kok is organisatieadviseur en auteur van het onlangs verschenen managementboek ‘Organisatiedissonantie, hebben wij dat?’ Zij is zeven jaar werkzaam geweest bij Schouten Global waar zij werkte als consultant, managementtrainer en coach. Daarvoor werkte zij tien jaar in diverse HR-functies bij Transavia Airlines en Zorggroep Almere. Zij studeerde arbeids-en organisatiepsychologie aan de Universiteit van Amsterdam.