Crisis in bedrijven vaak homemade

Managersonline

Reductie is niet altijd productief

14 september 2015 – Bij reorganisaties vliegen de bestuurders en managers teveel op de automatische piloot. Of ze grijpen juist naar trendy organisatiestructuren. Het mag allemaal wel een beetje creatiever.

Dit stelt Marianne Kok, organisatieadviseur bij Thorongla en auteur van het boek: ‘Organisatiedissonantie, hebben wij dat?’. “Als krimp of groei dwingen tot veranderingen snijden directies vaak onnodig in het personeelsbestand en beletten ze de ontwikkeling van het bedrijf of de instelling. In veel gevallen zetten ze daarmee het voortbestaan van de organisatie op het spel. Waar het ene bedrijf succes heeft, gaat het andere in dezelfde markt failliet. Managers wijten dit snel aan marktomstandigheden of technologie. Maar de oorzaak ligt ergens anders. Uit onderzoek blijkt namelijk dat crisis vaak ‘homemade’ is en niet onvermijdelijk,” aldus Kok.

Verstoring van de balans
In haar onlangs verschenen boek toont Kok met praktijkvoorbeelden aan, dat het bestuur en management meestal te laat en niet adequaat inspelen op situaties waarin organisatiedissonantie, een balansverstoring tussen marktvraag en organisatiecapaciteit, ontstaat. Zo zijn er in tal van organisaties vaak ruim voor de crisis signalen geweest van verstoring van deze balans maar is daar niet (tijdig) op gereageerd. Als voorbeeld noemt Kok een te ruim of niet passend personeelsbestand dat meestal al jaren voor een crisis zichtbaar is.

Reductie niet altijd productief
“Als het voortbestaan van een organisatie in gevaar komt, leggen bestuurders vaak reductie op. Deze strategie wordt ingezet zonder dat de leiding van een bedrijf of organisatie de consequenties overziet. Het is een populaire tactiek, maar die blijkt niet altijd productief of waardevol. Onzeker is immers of niveaus van productie en kwaliteit geborgd blijven als de taken met minder mensen worden uitgevoerd. Onderzoek daarom op zijn minst of er alternatieven zijn,” adviseert Kok.

Wel of geen baan meer
“Reductie heeft niet alleen ingrijpende gevolgen voor de medewerkers die vertrekken, maar ook voor degenen die blijven. Die verkeren in onzekerheid over het behoud van hun baan. Bij reorganisaties vergen mensen veel van zichzelf. Daarom zetten ze zich extra in om de kansen op behoud van werk te vergroten. Dat ze het niet eens zijn met de veranderingen of dat het te zwaar is, zullen ze niet snel aangeven. Wel verandert daardoor de sfeer op het werk. Medewerkers zien collega’s vertrekken en moeten harder werken om de gaten die vallen op te vullen. Helaas leidt dit regelmatig tot langdurige uitval van medewerkers.”
In combinatie met personeels- en kostenreductie wordt vaak een andere organisatiestructuur geïntroduceerd. “Dat is merkwaardig,” vindt Kok, “want een nieuwe structuur zorgt juist voor een crisis, als deze niet past bij de identiteit en de ontwikkelingsfase van een organisatie.”

De belofte van een trendy ontwerp
Kok adviseert kritisch te kijken naar de belofte van een trendy organisatiestructuur, zoals de populaire tribes en zelfsturende teams. “Voorbeelden uit andere bedrijven zijn niet één op één toepasbaar op uw bedrijf. Bij ieder ontwerp zijn er andere problemen aan de orde. Dat is ook de reden dat allerlei organisatiestructuren komen en gaan, ze leveren zelden het gewenste resultaat op. Het functioneren van een bedrijf is namelijk afhankelijk van de wijze waarop medewerkers zich op het werk gedragen en hoe ze handelen, dus meer de cultuur. Echter, als het aankomt op formele structuur voeren mensen niet altijd de taken uit zoals ze dat behoren te doen. Ze volgen niet alle geldende regels, procedures en routines noch nemen ze altijd de beslissingen waartoe ze wel de autoriteit hebben.”
De gevolgen van structuurwijziging spreiden zich uit over diverse jaren. Zo duurt het gemiddeld twee jaar voordat duidelijk wordt waar de nieuwe structuur wel en niet functioneert. Ook kost het tijd om te ontdekken wie wel en wie niet in die nieuwe structuur past. Daar komt de tijd bij die nodig is om mensen die bij de nieuwe structuur passen te werven, op te leiden, te begeleiden, disfunctioneren te signaleren en mogelijk ontslag te begeleiden.

Duidelijk rendement
“Kijk bij organisatiedissonantie naar de kracht van een bedrijf en de medewerkers, ken de klanten en de markt door en door, en zorg dat de organisatie stevig genoeg is voor de acties die zij onderneemt. Zo kunnen zware ingrepen zoals reductie en het wijzigen van een organisatiestructuur voorkomen worden en benut u de kracht van uw medewerkers. Zet nieuwe organisatiestructuren alleen weloverwogen en op maat gemaakt in. Maak concreet welke planning en route u kiest, welke rol medewerkers krijgen en wat het rendement moet zijn. Alleen dan kan een organisatie meebewegen in de marktbehoefte en haar bestaansrecht borgen,” stelt Kok.