De weerbarstige praktijk
De mooiste quote uit het boek Organisatiedissonantie die voor gemeenten handig is staat volgens Edwin Loermans in hoofdstuk 7:
“Mensen willen graag weten of ze voor hun gevoel ‘veilig’ zijn of dat hun baan op de tocht staat. Ze willen weten waarom dingen gebeuren. Het helpt als ze iets van controle hebben op de ontwikkelingen in de organisaties (zoals het weten wanneer er nieuws komt, inbreng kunnen hebben dan wel mee kunnen denken over de ontwikkelingen) en als ze met respect worden behandeld. Dit heeft ook te maken met de vraag of ze geïnformeerd worden.”
Door Edwin Loermans, Steunpunt Medezeggenschap gemeente Hilversum
In het boek van Marianne Kok is organisatiedissonantie een constante factor in een zich voortdurend ontwikkelende wereld. Al op de basisschool begin je met de ontwikkeling van jezelf. In de jaren ’80 was dat gebaseerd op taal en rekenen, en een sporadische spreekbeurt. Tegenwoordig is dat al uitgebreid met computerkennis, Engels, samen werken aan projecten en vlog presentaties.
Bij de werknemers is sprake van een soortgelijke trend. Vroeger was je tijdens je werkzame leven in dienst bij één werkgever en had je grotendeels dezelfde afgebakende taken. Inmiddels ben je al ‘oud’ als je 35 jaar bent en behoor je tot de ‘oude garde’ als je meer dan tien jaar bij dezelfde werkgever in dienst bent. De moderne maatschappij ontwikkelt zich voortdurend en een vraaggerichte organisatie verwacht van je dat je jezelf mee ontwikkelt.
De weerbarstige praktijk
In de praktijk zie je dat niet elke organisatie en niet iedere werknemer zich daarbij kan aansluiten. Lukt dat wel dan is er vaak al sprake van een vraaggerichte en interactief opererende organisatie. Vanuit de leiding is dan meestal ook sprake van een missie waarop het management kan sturen. Werknemers kunnen daarop anticiperen wanneer ze productie draaien of klanten benaderen. Beschikt een organisatie niet over deze basis dan is de keuze tussen uitbreiden, afslanken of anderszins aanpassen. Gebeurt dat niet, dan is opheffing of zelfs faillissement het gevolg.
Bij overheden merk je dat de bovenstaande praktijk weerbarstiger is dan in het bedrijfsleven. In eerste instantie bestaat de overtuiging dat de organisatie er is voor de burger. Toch richt een overheid de processen vaak zo in dat het efficiënt en effectief werkt voor de organisatie zelf. In tweede instantie zijn er taken die uitgevoerd moeten worden om de wettelijk voorgeschreven producten of diensten zo goedkoop en zo snel mogelijk en met het beste eindresultaat te leveren.
Medewerkers zetten eerder een tandje bij dan dat ze het bijltje erbij neergooien
Desondanks is er voortdurend discussie met diezelfde afnemers en de politiek (die een nog grotere groep van diezelfde afnemers vertegenwoordigen) over de prijs, snelheid en kwaliteit van de geleverde producten of diensten. Daar komt bij dat bij de overheid mensen werkzaam zijn die er veelal niet alleen zitten voor een salaris, maar ook om een bijdrage te leveren aan een hoger doel of aan het algemeen nut.
Vanuit die gedachte zijn werknemers bij de overheid vaak loyaal aan hun werkgever. Zo zullen ze eerder een tandje bijzetten dan het bijltje erbij neergooien. Toch zie je dat de ambtenaren door organisatiedissonantie vanwege reorganisaties, bezuinigingen of organisatiekantelingen hun loyaliteit niet meer beloond zien. Door de werkdruk en het eventueel daaruit voortvloeiende ziekteverzuim zullen ze het werk juist wel neerleggen of afstoten.
Spanning tussen het bestuurlijke primaat en de ambtelijke organisatie
Om organisatiedissonantie bij overheden tegen te gaan, moeten verschillende randvoorwaarden worden vervuld. In de praktijk krijgen die vaak geen of onvoldoende aandacht. Als eerste is vooral een goede uitgangspositie vereist. Vraag daarbij is waar de organisatie naar toe wil en of de medewerkers bereid zijn dat pad te volgen of niet. Bij overheden zie je dat er veel spanning ontstaat tussen het bestuurlijke primaat en de ambtelijke organisatie (‘vierde macht’).
Teveel hooi op de vork
Enerzijds wordt er gestuurd naar een discussie over kerntaken, anderzijds wordt er vanuit politieke ambities meer hooi op de vork genomen dan de ambtelijke organisatie aan kan. In het slechtste geval betekent dit dat de extra taken in 80 procent van de voor medewerkers beschikbare tijd moet worden uitgevoerd, terwijl de reguliere werkzaamheden in de overige 20 procent van de werktijd moet worden afgehandeld. Dit brengt de hierboven geschetste loyaliteit van de medewerkers behoorlijk in gevaar en zal tot overwerkte en uitvallende werknemers leiden.
Werkprocessen faciliteren
Om bij organisatiedissonantie weer balans in de werkzaamheden te brengen is het belangrijk de werkprocessen efficiënter in te richten, deze beter te faciliteren, en ICT-technisch te ondersteunen. Bij organisatiedissonantie wordt vaak gezegd dat zich ‘dat vanzelf op laat lossen’, ‘dat een en ander nog afhangt van het doorontwikkelen van de organisatie’ of ‘dat er met de digitaliseringsslag al voldoende gerealiseerd is’.
Hoe anders is de praktijk. Zo worden er bezuinigingen doorgevoerd in het kader van de digitalisering terwijl de apparatuur en werknemers daar nog niet optimaal op zijn ingesteld. Of er worden werknemers op andere functies gezet terwijl de werkzaamheden die voorheen door hem of haar werden gedaan blijven liggen dan wel worden geacht door de andere overwerkte collega’s te worden opgepakt. Het gevolg is, dat loyale werknemers soms tien bordjes in de lucht houden. Valt zo iemand uit, dan is het leed niet te overzien.
Cultuur en structuur in balans
Eigenlijk is bij overheden waar sprake is van organisatiedissonantie het belangrijkst dat organisatiestructuur en organisatiecultuur in balans worden gebracht. Vaak kiest het topmanagement echter om wel in te grijpen in de structuur maar niet in de cultuur van de organisatie.
Zo wordt er voorgesteld om ‘verantwoordelijkheid laag in de organisatie te leggen’ maar gaat het management voorbij aan de principes van Ricardo Semler en krijgt toch weer een manager de leiding over een team van dertig mensen. Ook krijgen de medewerkers zogenaamd de ruimte om zelfstandig te opereren. In de praktijk moeten ze echter voortdurend afstemmen met hun lijnchefs. Daarnaast moeten ze geregeld verantwoording afleggen aan nieuwe collega’s als programmamanagers, accounthouders en bestuursadviseurs. Dit brengt hen in een ongemakkelijke positie en veroorzaakt zelfs een afrekencultuur. Het gevolg is dat de organisatiedissonantie niet minder, maar sterker wordt.
Cultuurverandering is een langdurig traject. Bij de aanpak van organisatiedissonantie moet al in een vroeg stadium veel gepraat en geluisterd worden naar werknemers. Vanzelfsprekend kan de medezeggenschap daarbij een belangrijke faciliterende rol spelen. Juist die medezeggenschap zou ingangen moeten hebben bij de teams en een luisterend oor moeten bieden aan de medewerkers die zich onveilig of ongemakkelijk voelen in de situatie waarin hun organisatie zich bevindt.
Edwin Loermans, Steunpunt Medezeggenschap gemeente Hilversum.
Tijdens zijn voorzitterschap van de centrale ondernemersraad bij gemeente Hilversum heeft Edwin samen met andere medezeggenschappers vormgegeven aan een nieuwe manier van medezeggenschap: MZ Samen. In verschillende bladen zijn interviews met hem verschenen en hij heeft presentaties gegeven in het hele land. Na acht jaar als voorzitter vervult hij nu de rol van steunpunt waarbij advisering, collectief geheugen en signalering voorop staan.
